玩轉KPI、BSC、OKR,你就是績效管理高手


首先,讓我們從績效管理開始談起!

績效,這是管理的首要職責,也是管理的本質要求。所以,從這個角度來說,管理工作也就是績效管理工作。我們衡量管理的成果,最終也是看績效實現的程度。而不是管理者風格、魅力和影響力,也不是管理者高大上的背景和運用的時髦管理方法與工具。

PDCA循環,是所有工作都必然遵循的基本原則,績效管理也不例外。我們根據PDCA,績效管理運行如下:

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從上述,我們可以清楚的看出,KPI、BSC、OKR的區別主要應該從目標設定方面去分析。至于運用哪種方法,都必須要持續溝通和反饋,這是所有績效管理都要求的。同時,Google使用OKR,也并意味它放棄了考核,它照樣在評價人的時候也遵循正態分布原則(只不過沒有明確的規定要強制分布)。至于結果的運用,都會涉及到激勵系統。因此,我們說,KPI、BSC、OKR并不是三種不同的考核方法,而是三種不同的目標設定方法。

它們都是目標管理工具

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KPI、BSC、OKR,這三種方法都是在進行目標管理過程中發展出來的工具。目標管理(MBO)是一種管理哲學,KPI、BSC、OKR是在這種哲學指導下的一種工具或方法,這三種方法,都是為了更好的實踐MBO。

KPI、BSC、OKR,都必須遵循SMART原則。SMART原則,是一種科學管理思維。它是為了解決我們評價經常發生的狀況——模糊評價。這種評價有諸多弊病:沒有標準,究竟什么是好或者不好,究竟達沒達到目標;沒有標準,就缺乏績效討論和溝通的框架;沒有標準,就會導致“不公平”的環境,就會形成“唯上”的氛圍,而不關注“目標與客戶”。

實踐過程中,我們發現很多問題,有的并不是工具本身問題,而是我們在實施過程中沒有堅持SMART原則。我再結合我們實踐,再次向大家闡述以下這個原則:

l S (Specific)具體:指的目標需要定義具體清晰,大家理解一致。比如,在HR領域有一個指標“員工流失率”,那么是月度流失率還是年度?包括被動離職?在定義目標時,我們需要通過計算公式或者解釋說明來使目標更加具體清晰,目標最好具體到5W1H。

l M(Measurable) 可度量,指目標需要量化或者能夠準確度量,而且這些量化的數據可以獲得。我們常在員工的績效考核表中發現“準確率達到99%”,這符號量化的要求,但是分子和分母數據怎么收集?我們在制定目標的時候,不僅僅要考慮是否量化指標,更需要考慮數據收集的可操作性和成本與意義。

l A(Attainable)可實現,指目標能通過努力去實現。這需要考慮外部環境的變化、自身的可控和資源擁有程度。比如在當下,采購有指標“采購成本降低10%”,組織的供應商、產品結構基本不可改變,而面臨原材料大幅上漲,如何能完成目標?我們定義了目標,必須要匹配相應的權利和資源。

l R (Relevant)相關性,指目標首先要與承擔目標者工作相關,而且是自身可控的。我們通常發現,財務部承擔著公司利潤率指標,這是財務能夠控制的么?財務僅僅是一個統計和核算管理的工作。我們在定義目標的時候,不要簡單的堅持“目標必須層層分解”這一原則,我們在分解的時候,一定要考慮承擔者自身可努力的地方在哪里,要評價努力和貢獻,而不是本人不可控的目標。

l T (Time-bound)有時限,這個最好理解,目標一定是基于一定時期的要求。沒有時限的要求,那么目標也就失去了意義。

邏輯起點不同

KPI:Key Performance Indicator,是對公司戰略目標的分解,能有效反應關鍵業績驅動因素的變化的衡量參數。

BSC:Balanced Score Card,是圍繞企業的戰略目標,從財務、顧客、內部過程、學習與創新這四個方面對企業進行全面的測評體系。

OKR:Objectives and Key Results,即目標與關鍵成果法,是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。

從上述定義來分析,三者的邏輯起點不同:

BSC的邏輯起點是“如何衡量組織”。

1.BSC,是從戰略實現路徑的角度解讀戰略和評價企業綜合績效。在實踐過程中,我們經常通過戰略地圖和平衡計分卡,來繪制公司戰略實現路徑和關鍵衡量因素。

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上面,是一副戰略地圖。平衡計分卡一般很少應用于個人目標設定。它更多的是提供了一個戰略思考的維度,讓我們關注財務、客戶、內部和學習與成長四個維度。

2.KPI,它強調的是兩點:組織目標的分解和關鍵工作指標的衡量。

KPI的邏輯的起點在于“如何考核個人”。

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它的邏輯是:首先,要保證組織目標能夠分解到個人;其次,沒有分解的,要把工作中重點提出來,這樣能夠合理的評價人。

3. OKR = Objective + Key Results

OKR的邏輯起點在于“如何聚焦目標”。

Objective,目標,回答我想去哪里?我想要什么?

Key Result,關鍵結果,我如何知道我是否到達那里?如何知道自己得到了?

它通過雙重定義的界定,即目標的定性和關鍵結果的定量來進行定義。

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靜態的控制思維和動態的自我管理思維

1.KPI是一種靜態的控制思維。

KPI所應對的環境,是靜態穩定的,業務邏輯和業務結果可以預測的,是工業化大生產思維的產物。在工業化大生產時代,科學管理就是嚴格控制,無論是泰勒的科學管理和法約爾的組織管理,人被組織當作一種工具,要按照組織要求來運轉。

2.OKR是一種動態的自我管理思維。

OKR所對應的環境,是動態變化的,業務邏輯和業務結果有的時候無法預測,需要經過實踐去驗證,是互聯網時代的產物。而且,OKR崇尚增量思維,希望不斷的創新挑戰。

OKR,通過目標的清晰化,為授權建立了基礎。推進OKR成功的企業,一定是一個充分授權的企業;同時,目標的公開透明(透明產生了責任的承諾),共同促進了自我管理。

指標來源方法不同

這里說的“指標”,是指“評價什么東西”。

1.KPI指標的來源,在實踐過程中包括三個方面:

(1)財務指標,按照財務數據構成直接分解,這部分分解到個人很少,主要是銷售收入、收款等。

(2)非財務指標,直接落到具體的責任人。

(3)其它大多指標,根據員工的崗位職責。要符合兩個特點:主要的工作要能涉及,指標要可以量化。

2.BSC指標,是按照財務、客戶、內部運營和學習與成長四個維度提取,這個在實踐中各個組織都大同小異,差別大的僅僅在內部運營上的指標。

由于BSC四個維度的指標是由KPI組成的,而且實踐很少應用與分解到個人,所以后續討論就將BSC和KPI結合起來論述。

3.OKR指標,一部分個人目標來自于上級組織的O或者KR里一部分,另一部分來自員工本人工作崗位的重要工作結果。

(1)目標應該包含幾個維度,那么不同的維度就產生不同的KR。

(2)實現目標的業務邏輯是什么,比如需突破的關鍵障礙或者需要解決的關鍵步驟和問題。

OKR的指標一定是基于現狀分析和業務實現分析的基礎上形成的。即使是同一個O,在不同的時期也一定會有不同的KR。

指標值形成不同

這里說的“指標值”,是指“要達到什么程度”。

1.KPI的指標值

KPI的指標值設定基于兩點:公司有確定要求的(比如財務指標),那么必須嚴格按照這一點分解;沒有明確要求的,通常由個人通過博弈獲取。盡管我們要求KPI要有挑戰,但是由于KPI注重考核,從而使得實際上指標值沒有什么太大的挑戰。我們在實踐中也會出現一種現象:公司目標沒完成,但是各部門各個人指標完成的都好。原因是什么?復雜的權重和評分體系造成了這種失衡。

2.OKR的指標值

OKR由于包含O和KR兩個方面。

O,如果是由上級KR分解而得,由于其蘊含挑戰性和雄心勃勃,其量化的指標值一定至少持平或者高于上級KR的指標值。

KR指標值,會參照O所客觀要求達到的結果和上期或同期數據而制定。

而且,在制定過程中,通常由個人提出。但由于其評價不和考核關聯要求,在指標溝通過程中,個人很可能會提出“雄心勃勃”的目標。

指標調整周期不同

1.個人KPI,由于其來源于崗位,而崗位職責在一定時期內是保持穩定的,因而指標經常保持不變。至少,一個考核年度內,個人KPI基本會保持不變。

2.個人OKR。OKR一般是一段時間內聚焦的重點,隨著時間的推移,重點肯定會發生變化。即使是崗位職責不變,一段時間需專注的領域與業界也有所不同。OKR一定會根據專注的不同而調整。同時,季度的OKR檢視,也會促進員工重新思考業務邏輯,重新調整指標。

OKR需要季度刷新。

激勵方式不同

1.KPI管理方式,崇尚“沒有考核就沒有管理”,希望通過外在的壓力(獎賞和懲罰)來推進績效實現。這是一種外在激勵方式。

2.OKR管理方式,是通過自我管理、目標賦予工作意義、自我挑戰和成長的方式,通過營造內驅力來推動績效。

“胡蘿卜加大棒”的政策,有七宗罪:獎勵讓內在動機消失;獎勵讓成績大幅下降;獎勵在扼殺創造性;獎勵抑制了善行;引發不道德的行為;獎勵會讓人上癮;獎勵短視的行為。

企業要將外在的激勵轉向促進員工內驅力的產生。人類的天性決定了人們會尋找自己對命運的掌控,我們要促進自主、專精(把想做的事情越做越好),賦予工作意義。

那么,KPI、BSC、OKR能否找到交叉點?

我覺得可以。企業可以建立這樣一套體系:采用BSC描繪組織中長期戰略,使戰略全面清晰;用KPI建立狀態指標,監控運營狀態,考核業績;用OKR給每一位員工設定過程目標,使精力聚焦,激發員工進行自我的過程管理,最終實現企業年度戰略目標。



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